Kohärenz breitet sich aus

Kohärenz breitet sich durch menschliche Systeme aus. Dasselbe gilt für Drift. Zu verstehen, wie und warum das geschieht, ist grundlegend für Adaptable Organizations.

Was das bedeutet

Organisationen werden nicht allein deshalb kohärent, weil die Führung die richtigen Dinge sagt oder die Struktur auf dem Papier gut aussieht. Kohärenz oder Drift bewegt sich durch das tatsächliche Verhalten der Menschen im System. Was auf der Ebene von Einzelnen und Teams passiert, bleibt nicht dort.

Warum das wichtig ist

• Eine Top-down-Struktur kann Kohärenz nicht aus eigener Kraft tragen.
• Individuelle Rückkehrkapazität wird zu einer organisationalen Variable.
• Lokale Selbststeuerung aufzubauen verändert, was auf institutioneller Ebene möglich ist.

Die grundlegende Beobachtung

Organisationen bestehen aus Menschen. Was eine Organisation tatsächlich tut, ist die Summe dessen, was die Menschen in ihr tatsächlich tun.

Wenn Drift auf Einzelpersonen wirkt, Einzelpersonen Teams bilden und Teams Organisationen bilden, dann bleibt individueller Drift nicht auf die individuelle Ebene begrenzt. Er bewegt sich weiter.

Ein Team, in dem mehrere Menschen sich von ehrlicher Kommunikation, werteorientierten Entscheidungen und dem Entfernen, was sie zugesagt haben, entfernt haben, ist ein Team, das gedriftet ist. Dieses Team ist Teil einer Organisation. Der Drift wandert weiter.

Das ist keine Theorie über problematische Menschen oder eine schwache Kultur. Es ist eine Beschreibung dafür, wie eine strukturelle Kraft innerhalb eines menschlichen Systems wirkt.

Warum eine Top-down-Struktur nicht ausreicht

Governance-Mechanismen, Leitbilder, Leistungsbeurteilungen und Kulturprogramme wirken alle auf institutioneller Ebene. Sie können strukturelle Bedingungen schaffen, die es schwerer machen, dass sich Drift im großen Maßstab ausdrückt. Diese Arbeit ist wichtig.

Strukturelle Bedingungen erreichen aber nicht den Ort, an dem Drift tatsächlich beginnt: das Individuum, in einer konkreten Entscheidung, unter konkreten Bedingungen. Eine Person, die keine echte Rückkehrkapazität entwickelt hat, wird driften, und die meisten Governance-Mechanismen werden das erst sehen, wenn es sich bereits verstärkt hat.

Ein Raum voller Menschen, die sich nicht selbst steuern können, ist ein Team, das sich nicht selbst steuern kann, ganz gleich, wie gut die Governance-Struktur über ihnen ist.

Genau darin liegt die Lücke rein Top-down-orientierter Ansätze. Sie reagieren im Nachhinein auf institutionellen Drift, bauen aber nicht die zugrunde liegende Kapazität auf, die verhindert, dass sich Drift überhaupt ansammelt.

Wie sich Kohärenz nach oben ausbreitet

Die Ausbreitung nach oben geschieht über konkrete Mechanismen.

Wenn jemand unter Druck eine werteorientierte Entscheidung trifft, besonders dann, wenn die leichtere Wahl gewesen wäre zu driften, wird diese Art von Entscheidung für die Menschen in der Umgebung greifbarer. Die Person zeigt, dass Rückkehr möglich, normal und überlebbar ist.

Wenn Menschen in echter Übereinstimmung mit dem handeln, was ihnen wichtig ist, verändert sich die Qualität ihrer Beziehungen. Vertrauen wächst. Kommunikation wird ehrlicher. Diese relationale Qualität wirkt auf alle, die mit ihr in Kontakt kommen.

Wenn jemand den Drift benennt, den er oder sie beobachtet, und klar ausspricht, dass das, was geschieht, nicht mit dem übereinstimmt, wofür die Organisation da ist, macht diese Person es auch für andere möglich, ihn zu benennen.

Wenn eine Führungskraft öffentlich zurückkehrt, anerkennt, dass sie sich von dem entfernt hat, was zählt, und zeigt, wie Rückkehr konkret aussieht, verändert sie, was Rückkehr für alle anderen bedeutet. Sie wird normaler und weniger kostspielig.

Keiner dieser Mechanismen braucht ein Programm. Alle setzen Menschen mit echter Rückkehrkapazität voraus.

Die Grenzen der Ausbreitung

Kohärenz breitet sich nicht automatisch aus. Sie breitet sich aus, wenn die organisationalen Bedingungen sie tragen: wenn es sicher ist, Drift zu benennen, wenn Rückkehr erlaubt ist, wenn es genug gemeinsame Sprache gibt, um zu erkennen, was geschieht, und wenn Führung Rückkehr vorlebt, statt Kohärenz nur darzustellen.

Wenn organisationaler Drift groß genug ist, wenn sich "So machen wir die Dinge hier" vollständig normalisiert hat, kann individuelle Kohärenz eher auf Widerstand stoßen, als sich auszubreiten. Eine kohärente Person kann in einem tief gedrifteten System eher als Problem denn als Signal behandelt werden.

Deshalb sind organisationale Bedingungen neben individueller Kapazität so wichtig. Das Ziel ist nicht nur, Menschen aufzubauen, die zurückkehren können. Es geht auch darum, Bedingungen zu schaffen, unter denen sich ihre Rückkehr ausbreiten kann.

Praktische Konsequenzen

Für organisationale Führungskräfte hat dieses Argument der Ausbreitung direkte Folgen. Bei Einstellungen zählt Rückkehrkapazität, nicht nur Kompetenz. Bedingungen zu schaffen, in denen Rückkehr sicher ist, ist genauso wichtig wie Bedingungen mit hoher Leistung. Rückkehr öffentlich vorzuleben ist eines der wirksamsten Dinge, die eine Führungskraft tun kann. In individuelle Rückkehrkapazität auf jeder Ebene zu investieren, ist eine organisationale Strategie und nicht nur ein Vorteil für die persönliche Entwicklung.

Die selbstgeführte Organisation ist keine Managementphilosophie. Sie ist eine emergente Eigenschaft eines Systems, in dem genügend Menschen echte Rückkehrkapazität entwickelt haben und in dem die organisationalen Bedingungen es dieser Kapazität erlauben, sich auszubreiten.