ينتشر الاتساق

ينتشر الاتساق عبر الأنظمة البشرية، وكذلك drift. وفهم كيف يحدث ذلك ولماذا هو جزء أساسي من Adaptable Organizations.

ما الذي يعنيه هذا

لا تصبح المؤسسات متسقة لمجرد أن القيادة تقول الكلام الصحيح أو لأن البنية تبدو جيدة على الورق. فالأتساق أو drift يتحركان عبر السلوك الفعلي للأشخاص داخل النظام. وما يحدث على مستوى الأفراد والفرق لا يبقى هناك.

لماذا يهم هذا

• لا تستطيع البنية الفوقية وحدها أن تحمل الاتساق.
• تصبح قدرة الفرد على العودة متغيرًا مؤسسيًا.
• بناء الحوكمة الذاتية على المستوى المحلي يغيّر ما يصبح ممكنًا على المستوى المؤسسي.

الملاحظة الأساسية

المؤسسات تتكوّن من أشخاص. وما تفعله المؤسسة فعليًا ليس إلا محصلة ما يفعله الأشخاص داخلها فعليًا.

إذا كان drift يعمل على الأفراد، وكان الأفراد يشكّلون الفرق، وكانت الفرق تشكّل المؤسسات، فإن drift الفردي لا يبقى محصورًا في مستوى الفرد. إنه ينتقل.

الفريق الذي يبتعد فيه عدد من أفراده عن التواصل الصادق، والقرارات المتسقة مع القيم، والوفاء بما قالوا إنهم سيفعلونه، هو فريق دخل في drift. وهذا الفريق جزء من مؤسسة. لذلك ينتقل drift.

ليست هذه نظرية عن أشخاص سيئين أو عن ثقافة ضعيفة. إنها وصف لكيفية عمل قوة بنيوية داخل نظام بشري.

لماذا لا تكفي البنية الفوقية وحدها

تعمل آليات الحوكمة، وبيانات القيم، ومراجعات الأداء، والبرامج الثقافية كلها على المستوى المؤسسي. ويمكنها أن تخلق شروطًا بنيوية تجعل التعبير عن drift على نطاق واسع أكثر صعوبة. وهذا العمل مهم.

لكن الشروط البنيوية لا تصل إلى المكان الذي يبدأ فيه drift فعلًا: عند الفرد، في قرار محدد، وتحت ظروف محددة. فالشخص الذي لم يطوّر قدرة حقيقية على العودة سيدخل في drift، ومعظم آليات الحوكمة لن تراه إلا بعد أن يكون قد تراكم بالفعل.

والفريق المكوّن من أشخاص لا يستطيعون أن يقودوا أنفسهم هو فريق لا يستطيع أن يقود نفسه، مهما كانت جودة بنية الحوكمة فوقه.

وهذه هي الفجوة التي تتركها المقاربات التي تعتمد على التوجيه من الأعلى فقط. فهي تتعامل مع drift المؤسسي بعد وقوعه، لكنها لا تبني القدرة الأساسية التي تمنع drift من التراكم أصلًا.

كيف ينتشر الاتساق إلى الأعلى

يحدث هذا الانتشار الصاعد عبر آليات ملموسة.

حين يتخذ شخص قرارًا متسقًا مع قيمه تحت الضغط، وخصوصًا عندما يكون الخيار الأسهل هو drift، فإنه يجعل هذا النوع من القرار أكثر حضورًا وإمكانًا لدى من حوله. وهو يبيّن أن العودة ممكنة، وطبيعية، ويمكن احتمالها.

وعندما يعمل الناس في اصطفاف حقيقي مع ما يقولون إنهم يقدّرونه، تتغير جودة علاقاتهم. ترتفع الثقة، ويصبح التواصل أكثر صدقًا. وهذه الجودة العلائقية تؤثر في كل من يتصل بها.

وحين يسمّي أحدهم drift الذي يلاحظه ويقول بوضوح إن ما يحدث لا ينسجم مع الغاية التي وُجدت المؤسسة من أجلها، فإنه يفتح المجال لغيره كي يسمّيه أيضًا.

وعندما يعود قائد إلى الاتساق علنًا، ويقرّ بأنه ابتعد عما يهم، ويُظهر كيف تبدو العودة، فإنه يغيّر معنى العودة بالنسبة إلى الجميع. فتصبح أكثر اعتيادًا وأقل كلفة.

لا تحتاج أي من هذه الآليات إلى برنامج رسمي. لكنها كلها تحتاج إلى أفراد يملكون قدرة حقيقية على العودة.

حدود الانتشار

لا ينتشر الاتساق تلقائيًا. بل ينتشر عندما تدعمه الظروف المؤسسية: عندما توجد مساحة آمنة لتسمية drift، وإذن بالعودة، ومفردات مشتركة كافية لفهم ما يحدث، وقيادة تجسّد العودة بدل أن تكتفي بأداء صورة الاتساق.

وعندما يبلغ drift المؤسسي مستوى مرتفعًا بما يكفي، وحين تصبح عبارة "هكذا نفعل الأمور هنا" أمرًا مطبّعًا بالكامل، قد يصطدم الاتساق الفردي بالنظام بدل أن ينتشر داخله. وقد يُعامل الشخص المتسق داخل نظام غارق في drift كما لو كان هو المشكلة لا الإشارة.

ولهذا تهم الظروف المؤسسية إلى جانب القدرة الفردية. فالهدف ليس فقط بناء أفراد يستطيعون العودة، بل بناء ظروف تسمح لعودتهم بأن تنتشر.

الآثار العملية

بالنسبة إلى القادة المؤسسيين، لهذا التصور عن الانتشار آثار مباشرة. فالتوظيف على أساس قدرة العودة مهم، لا على أساس المهارة فقط. وبناء ظروف تكون فيها العودة آمنة مهم، لا مجرد بناء ظروف يكون فيها الأداء مرتفعًا. كما أن تجسيد العودة علنًا من أعلى الأفعال تأثيرًا التي يمكن أن يقوم بها القائد. والاستثمار في قدرة الأفراد على العودة في كل مستوى هو استراتيجية مؤسسية، وليس مجرد فائدة للتطوير الشخصي.

المؤسسة التي تقود نفسها ليست فلسفة إدارية. إنها خاصية ناشئة في نظام يكون فيه عدد كافٍ من الأفراد قد طوّروا قدرة حقيقية على العودة، وتسمح فيه الظروف المؤسسية لهذه القدرة بأن تنتشر.