La coerenza si propaga

La coerenza si propaga attraverso i sistemi umani. Lo stesso vale per il drift. Capire come e perché accade è fondamentale per Adaptable Organizations.

Cosa significa

Le organizzazioni non diventano coerenti solo perché la leadership dice le cose giuste o perché la struttura, sulla carta, sembra solida. La coerenza o il drift si muovono attraverso il comportamento reale delle persone dentro il sistema. Quello che accade a livello individuale e di team non resta confinato lì.

Perché è importante

• La struttura top-down non può sostenere da sola la coerenza.
• La capacità di ritorno individuale diventa una variabile organizzativa.
• Costruire autogoverno a livello locale cambia ciò che è possibile a livello istituzionale.

L'osservazione di base

Le organizzazioni sono fatte di persone. Ciò che un'organizzazione fa davvero è l'insieme di ciò che fanno davvero le persone al suo interno.

Se il drift agisce sugli individui, e gli individui compongono i team, e i team compongono le organizzazioni, allora il drift individuale non resta confinato al livello individuale. Si sposta.

Un team in cui più persone si sono allontanate dalla comunicazione onesta, da decisioni allineate ai valori e dal fare ciò che avevano detto che avrebbero fatto è un team che è andato in drift. Quel team fa parte di un'organizzazione. Il drift si propaga.

Questa non è una teoria sui cattivi attori o su una cultura debole. È una descrizione di come una forza strutturale opera all'interno di un sistema umano.

Perché la struttura top-down non è sufficiente

I meccanismi di governance, le dichiarazioni di valori, le valutazioni delle performance e i programmi culturali operano tutti a livello istituzionale. Possono creare condizioni strutturali che rendono più difficile l'espressione del drift su larga scala. Questo lavoro conta.

Ma le condizioni strutturali non arrivano al punto in cui il drift comincia davvero: l'individuo, in una decisione specifica, dentro condizioni specifiche. Una persona che non ha sviluppato una reale capacità di ritorno andrà in drift, e la maggior parte dei meccanismi di governance non lo vedrà finché non si sarà già accumulato.

Una stanza piena di persone che non sanno autogovernarsi è un team che non sa autogovernarsi, indipendentemente da quanto sia buona la struttura di governance sopra di loro.

Questo è il vuoto che lasciano gli approcci solo top-down. Affrontano il drift istituzionale a posteriori, ma non costruiscono la capacità di base che impedisce al drift di accumularsi fin dall'inizio.

Come la coerenza si propaga verso l'alto

La propagazione verso l'alto avviene attraverso meccanismi concreti.

Quando una persona prende una decisione allineata ai valori sotto pressione, soprattutto quando la scelta più facile sarebbe stata andare in drift, rende quel tipo di decisione più disponibile anche per le persone intorno a sé. Mostra che il ritorno è possibile, normale e sostenibile.

Quando le persone agiscono in un allineamento autentico con ciò che dicono di valorizzare, la qualità delle loro relazioni cambia. La fiducia aumenta. La comunicazione diventa più onesta. E questa qualità relazionale influisce su chiunque ne entri in contatto.

Quando qualcuno nomina il drift che osserva e dice con chiarezza che ciò che sta accadendo non è allineato con il motivo per cui l'organizzazione esiste, rende possibile anche agli altri nominarlo.

Quando un leader torna pubblicamente, riconosce di essersi allontanato da ciò che conta e mostra che cosa significa rientrare, cambia il significato del ritorno per tutti gli altri. Diventa più normale e meno costoso.

Nessuno di questi meccanismi richiede un programma. Tutti richiedono individui con una reale capacità di ritorno.

I limiti della propagazione

La coerenza non si propaga automaticamente. Si propaga quando le condizioni organizzative la sostengono: quando c'è sicurezza nel nominare il drift, permesso di tornare, un linguaggio condiviso sufficiente per riconoscere ciò che sta succedendo e una leadership che modella il ritorno invece di mettere in scena la coerenza.

Quando il drift organizzativo è abbastanza alto, quando il "qui facciamo così" si è completamente normalizzato, la coerenza individuale può scontrarsi con il sistema invece di propagarsi. Una persona coerente, in un sistema profondamente in drift, può essere trattata come il problema invece che come il segnale.

Ecco perché le condizioni organizzative contano insieme alla capacità individuale. L'obiettivo non è soltanto costruire individui che sappiano tornare. È costruire condizioni in cui il loro ritorno possa propagarsi.

Implicazioni pratiche

Per chi guida un'organizzazione, l'idea della propagazione ha implicazioni dirette. Assumere persone con capacità di ritorno conta, non solo la competenza. Costruire condizioni in cui il ritorno sia sicuro conta, non solo condizioni in cui la performance sia alta. Modellare pubblicamente il ritorno è una delle azioni a più alta leva che un leader possa compiere. Investire nella capacità di ritorno individuale a ogni livello è una strategia organizzativa, non soltanto un beneficio di sviluppo personale.

L'organizzazione capace di guidarsi da sé non è una filosofia manageriale. È una proprietà emergente di un sistema in cui un numero sufficiente di individui ha sviluppato una reale capacità di ritorno e in cui le condizioni organizzative permettono a questa capacità di propagarsi.